Die Formel des Erfolgs – Erfolgreiche Personalführung durch Mathematik?

6. November 2015 - 21:32
Gerd Conradt, Coachingkompetenz

Der Grund, warum manche Mitarbeiter auf der Leiter des Erfolgs nicht so recht vorankommen, ist darin zu suchen, dass sie glauben, sie stünden auf einer Rolltreppe.

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Altbekannt ist, dass viele Wege zum Erfolg führen. Viele davon sind nicht immer optimal oder überhaupt machbar. Ich möchte versuchen, hier mit mathematischer Logik eine Möglichkeit zu beschreiben, die aus meiner eigenen Erfahrung als sehr erfolgreicher Vertriebsleiter und Führungskräfte-Coach in der Praxis Anwendung gefunden hat und findet. Hierbei wende ich eine Formel an, die als Metapher für zielgerichtetes und nachhaltiges Führungsverhalten dient. Die richtige Anwendung der Variablen, die in der Formel beschrieben sind, führen nachweislich zu mehr Erfolg, sowohl in den Vertriebsergebnissen, als auch in den sogenannten Softfacts, wie z.B. Gesundheitsquote und Mitarbeiterzufriedenheit. Die Formel autet:

E=(4*K)+N

Die Wirksamkeit dieser Formel basiert darauf, dass man genau dann Erfolg (E) hat, wenn man die vier K´s

  1. Kommunikation
  2. Konfrontation (mit dem Ergebnis)
  3. Kontrolle
  4. Konsequenz

in der richtigen Ausprägung mit hoher Nachhaltigkeit (N) immer wieder bearbeitet.
 

Kommunikation

In der Praxis bedeutet das, dass eine Führungskraft mit ihrem stärksten Werkzeug, der Kommunikation, sehr viel arbeiten muss. Viele Führungskräfte neigen dazu, sich in der täglichen Arbeit zu viel von weniger wichtigen Arbeiten und ihrem eigentlichen Auftrag - der Führung von Mitarbeitern - ablenken lassen. Oft auch weil sie viele Tätigkeiten aktuell gerade viel lieber machen, denn es ist natürlich einfacher, eine Statistik über Vertriebsergebnisse zu analysieren, als mit den Mitarbeitern darüber zu sprechen, wie die Ergebnisse zustande gekommen sind.

Kampfentscheidend dabei ist, wie mit den Mitarbeitern kommuniziert wird. Höre ich ihnen zu oder halte ich Monologe? Gebe ich die Richtung vor und bestimme oder diskutiere ich mit meinen Mitarbeitern über mögliche Lösungen? Lasse ich Lösungen entwickeln oder habe ich als Führungskraft die Lösung, weil ich es besser weiß? Gehe ich auf unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen meiner Mitarbeiter ein oder behandle ich „alle gleich“? Weiß ich, dass meine Mitarbeiter immer mit 4 Ohren hören? Als Grundlage dient das 4-Ohren-Modell von Friedemann Schulz von Thun.

Vier Ohren Modell

Zusammengefasst geht es darum, dass Menschen grundsätzlich mit 4 Ohren hören, deren Wahrnehmungsausprägung unterschiedlich ist und auch von Situation zu Situation wechselt. Wichtig ist dabei zu wissen, mit welchem Ohr mein Mitarbeiter gerade hört, um angemessen reagieren zu können.

 

Kenne ich meinen blinden Fleck?

Blinder Fleck

Hier beziehe ich mich auf das „Johari-Fenster“.  Das Johari-Fenster ist ein Fenster bewusster und unbewusster Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale zwischen einem Selbst und anderen oder einer Gruppe. Entwickelt wurde es 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham[1]. Die Vornamen dieser beiden wurden für die Namensgebung herangezogen. Mit Hilfe des Johari-Fensters wird vor allem der so genannte „blinde Fleck“ im Selbstbild eines Menschen illustriert.
 

Habe ich genug Zeit für meine Mitarbeiter?

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach ihrer Bewertung zu diesem Kriterium. Sie werden das aus einem ganz anderen Blickwinkel betrachten als Sie.
 

Wenn Sie alle diese Fragen mit einem klaren „Ja“ beantworten können – bravo –

 

Konfrontation

Das Wort Konfrontation ist in unserem Sprachraum meistens negativ besetzt. Trotzdem muss ich als Führungskraft meine Mitarbeiter ständig mit ihren Ergebnissen konfrontieren. Das ist in diesem Kontext überhaupt nicht negativ, sondern äußerst positiv gemeint. Durch die ständige Konfrontation der Mitarbeiter mit ihren Ergebnissen ergibt sich ein Regelkreis, in dem beide Seiten immer auf dem aktuellen Stand sind. Die Führungskraft kennt die Leistungsfähigkeit seiner einzelnen Mitarbeiter und die Mitarbeiter wissen immer genau, wo sie stehen. Daraus ergeben sich häufig hervorragende Gespräche über Weiterentwicklungen oder Förderungen. Die Konfrontation ist hier also eher als konstruktives Werkzeug zu verstehen und unabdingbar für eine Weiterentwicklung, wie auch immer diese aussehen soll.

 

Kontrolle

Weil Kontrolle von Mitarbeitern häufig nicht als „offen“ empfunden wird entsteht ein  weiteres, negativ assoziiertes Wort, welches aber zusammen mit der richtigen Kommunikation längst nicht mehr so wahrgenommen werden muss. Die Kontrolle von Ergebnissen ist eine unabdingbare Führungsaufgabe, was nicht bedeutet, kein Vertrauen zu seinen Mitarbeitern zu haben! Vertrauen ist vergleichbar mit einem Schieberegler, der in der Richtung „Mehr“ oder „Weniger“ Kontrolle ausgeregelt werden kann. Dieser Regler ist also nicht statisch, sondern dynamisch.

Wie kann Kontrolle sinnvoll und positiv eingesetzt werden? Ganz einfach! Sprechen Sie offen und regelmäßig mit ihren Mitarbeitern darüber und sagen Sie ihnen, was sie wann kontrollieren. Denn die Funktion bleibt: Nur wer kontrolliert, kann auch bewerten. Nur wer bewertet kann auch loben. Ihre Mitarbeiter werden es Ihnen beim nächsten Beurteilungsgespräch danken. Dann sind Sie nämlich aussagefähig und die Bewertungen sind für Ihren Mitarbeiter nachvollziehbar. Keine Zeit? Dann rate ich, sich welche zu nehmen. Sie werden sie an anderer Stelle zurück bekommen. Stellen Sie sich im Zweifel immer die Frage: „Ist die aktuelle Aufgabe wichtiger oder dringender?“

Ein Beispiel: Sie haben in 30 Minuten einen Gesprächstermin mit einem Mitarbeiter. Ihr Vorgesetzter bittet Sie um die gleiche Zeit zu einem Termin, um eine Präsentation für die kommende Woche abzustimmen. Was ist wichtig und was ist dringend?

 

Konsequenz

Ganz ehrlich – wie viele Vorsätze und Ideen sind aus mangelnder Konsequenz schon im Sande verlaufen? Zu viele, behaupte ich.

Es werden sehr gute neue Ideen einfach nicht weiter verfolgt, weil das Tagesgeschäft keinen Raum dafür lässt. Schade! Es wäre eine so schöne Chance zur Weiterentwicklung gewesen – leider verpasst! Tappen Sie auch nicht in die „Gute-Ergebnis-Falle“.

Gute Ergebnisse blenden häufig und Führungskräfte neigen oft dazu, dann nicht „ganz so konsequent“ zu sein. Stellen Sie sich die Frage, wie viel mehr Erfolg Sie mit der notwendigen Konsequenz gehabt hätten. Sie können sich zum Beispiel „Wenn-Dann-Pläne machen, die ganz konkret ihren „Plan B“ beschreiben: Wenn es Freitag 15:00 Uhr ist, dann bespreche ich mit allen meinen Mitarbeitern im Projekt den aktuellen Wochenstand.“ Sie können für alle wichtigen Themen diese Wenn-Dann-Technik anwenden und priorisieren.

 

Nachhaltigkeit

Ein abgedroschener Begriff, finden Sie? Dennoch: Hüten Sie sich als Führungskraft davor, die Nachhaltigkeit zu vernachlässigen. Sicher ist es sehr aufwändig und mühevoll, immer nachhaltig zu handeln. Da Nachhaltigkeit einen großen Erfolgsfaktor darstellt, ist es für eine Führungskraft ein weiterer wichtiger Hebel für erfolgreiches Führungshandeln. Es ist ratsam, sich in einem Regelkreis, wie z.B. der PDCA-Methode (Plan-Do-Check-Act) aus Kaizen1 zu bewegen. Wenn Sie hier streng mit sich sind, werden Sie die Lorbeeren ernten.

der PDCA Regelkreis

Ihre Ziele beeinflussen ihr Handeln und Führungsverhalten, was wiederrum großen Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter hat und das Verhalten ihrer Mitarbeiter hat wieder starken Einfluss auf das Ergebnis. Es ist also sehr wichtig, die richtige Balance zu halten.

 

Übrigens...

Wussten Sie, dass eine Befragung in den USA ergeben hat2, dass Mitarbeiter eine höhere Bindung zum Unternehmen entwickeln, wenn ihr Vorgesetzter ihre Anerkennung hat? Geld spielt da eine untergeordnete Rolle. Welche ungeahnten Chancen ergeben sich daraus!

Mathematisch betrachtet ist das alles eigentlich gar nicht so schwer, oder? Doch: Dazu gehört ganz viel Training und Disziplin. Ich vergleiche es immer gern mit dem Sport. Wer ist am erfolgreichsten? Die Sportler, die mit großem Willen, hoher Nachhaltigkeit und Ausdauer ausgestattet sind. Die Entscheidung über Sieg oder Niederlage in einem 100-Meter-Lauf fällt ca. 3-4 Stunden vor dem Lauf und nicht beim Start!  Das sind die letzten 2-3% mentale Stärke. Körperlich sind alle gleich fit und trainiert. Übertragen auf Ihre Führungsaufgabe heißt das, dass sie keinen Tag unvorbereitet die Arbeit aufnehmen können, wenn Sie Höchstleistungen erbringen wollen.

Sie wollen das nicht? Ihre Entscheidung! Sie sind ja bisher schon erfolgreich, oder?

„Entscheiden ist die bewusste Inkaufnahme von Nachteilen“.

 

Falls Sie doch die Entscheidung getroffen haben, noch erfolgreicher zu sein,  stellt sich abschließend nur noch die Frage, wie das alles umsetzbar ist?

Ich zeige es Ihnen gerne!

Oder Sie schauen sich das Erklärvideo an!

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1 Kaizen: Verfahren aus der japanischen Fertigungstechnik; bedeutet konsequentes Innovationsmanagement oder einfach Verbesserung. Kai=Veränderung/Wandel und Zen=zum Besseren

2 Amanda Goodall, Eine Frage des Respekts, HBM, Juni 2015

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