Fehler beim Outsourcing von Kundenservices

Autor: Dirk Egelseer

Der Weg zur Entscheidung eines Unternehmens, den eigenen Kundenservice (oder einen bestimmten Teil davon) auszulagern ist regelmäßig extrem langwierig. Zunächst muss die Erkenntnis in der zuständigen Fachabteilung reifen, dass Outsourcing möglich, sinnvoll und eventuell sogar besser ist. Dann müssen Management und ggf. andere Fachabteilungen überzeugt werden und das geplante Outsourcing von langer Hand vorbereitet werden, sodass alle Stakeholder mit an Bord sind.
In aller Regel sind dies die Prozesse, die sich nach etablierten, unternehmensinternen Regeln und der herrschenden Regulatorik richten – und mehr oder weniger geordnet und nach der Logik und Arbeitsweise des jeweiligen Unternehmens vonstattengehen.

Ist die Entscheidung dann gefallen, so beginnt nach der Pflicht oft gefühlt die Kür. Dies ist jedoch meist ein fataler Irrglaube. Denn die Risiken bei der Vergabe von Kundenservicedienstleistungen werden regelmäßig unterschätzt in dem Glauben, dass ein Externer schließlich dafür bezahlt werden soll, um die (bisherigen internen) Herausforderungen in den Griff zu bekommen.
Tatsächlich beginnt der wichtigste Teil der Arbeit aber gerade jetzt, denn es gilt, einen geeigneten Partner zu finden, der genau das tut: Die Herausforderungen des Auftraggebers zu lösen – und zwar idealerweise in höherer Qualität und zu geringeren Kosten.

Nun ist es allerdings so, dass der Dienstleister in der Regel andere Interessen hat als der Auftraggeber. Ihm geht es in erster Linie darum, möglichst viel Geld zu verdienen bei möglichst wenig Aufwand. Das ist weder unethisch noch unkorrekt, so funktioniert schlicht das Wirtschaftsleben.

Die Herausforderung besteht also darin, den Dienstleister auf die Dinge zu verpflichten, die für den Auftraggeber wichtig sind und die Aufwand verursachen (in der Regel Kosten, die der Dienstleister aus eigenem Interesse eher scheuen wird). Dabei geht nicht darum, wie in der Branche leider üblich, der Dienstleister zu knebeln, also einerseits einen möglichst geringen Preis zu verhandeln und andererseits absurd hohe Leistungsverpflichtungen zu verlangen.
Denn viele Auftraggeber verkennen einfach, dass (immer noch) am Ende ein Mensch sitzt, der die Dienstleistung erbringen soll. Niemand würde auf die Idee kommen, mit seinem Friseur oder seinem Physiotherapeuten um den Preis zu feilschen. Weil jeder weiß, welche Folge dies hätte: Im Zweifel fällt die Dienstleistung nicht so gut, nicht so empathisch aus, wie wir sie gerne hätten.

Die Kunst bei der Vereinbarung von Dienstleistungsverträgen liegt also darin, als Auftraggeber klar zu regeln, welche Pflichten und welche Qualität seitens des Dienstleisters zu erbringen ist – und andererseits dafür einen wettbewerbsfähigen Preis zu bezahlen, der dem Dienstleister nicht die „Lust an der Leistung“ nimmt.

Es gibt immer wieder Themenbereiche, die wir bei der Beratung von Auftraggebern als kapitale Vergabefehler identifizieren, weil sie nicht oder nicht richtig ausgeschrieben bzw. vertraglich vereinbart werden, hierzu zählen beispielsweise:

• Art & Form der Ausschreibung, denn hier werden die wichtigsten Weichen gestellt.
• Referenzen & Eignung des Dienstleisters, denn hier kann Know-how sichergestellt werden.
• Leistungsbeschreibung, denn hier muss der Inhalt der Leistungspflichten definiert sein.
• Exklusivität von Personal & Branche, die oftmals kontraproduktiv gefordert werden.
• Vertragsgestaltung, denn über gute Verträge streitet man nicht. Sie definieren klar und in gegenseitigem Einvernehmen mit einer Regelung für den Fall der Verfehlung die gegenseitigen Leistungspflichten.
• Qualifikation der Projektleitung, denn sie ist der Schlüssel für den Projekterfolg.
• Bonus-Malus-Regelungen, die sinnvoll sind, also Underperformance sanktionieren und Overperformance incentivieren.
• Dienstleistersteuerung, denn auch auf Seiten des Auftraggebers braucht es jemanden, der weiß, was wie beim Dienstleister passiert und welche Stellschrauben zu drehen sind.
• Preismodell, das die Interessen beider Vertragsparteien angemessen berücksichtigt und ungewollte Steuerungseffekte vermeidet.
• Transparentes Qualitätsmanagement, denn dieses ist die Basis für die Überprüfung der geschuldeten Dienstleistungsqualität.

Am Ende zählt: Nur wer weiß, was er will,dies klar kommuniziert und vertraglich regelt, bekommt einen Partner der weiß, worauf er sich einlässt - und auch bereit ist, das Erforderliche zu tun, um das Projekt für den Auftraggeber zum Erfolg zu führen.