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Motivieren Sie doch mal Ihre Mitarbeiter!

2. Februar 2022 - 9:00
Gerd Conradt, Coachingkompetenz UG

Autor: Gerd Conradt

Die Ausgangssituation

Zunächst einmal möchte ich Ihnen die zwei wichtigsten Gründe dafür vorstellen, weshalb ich diesen Beitrag schreibe.
Der erste Grund lautet: In Deutschland sind Chefs von ihren Beschäftigten – vorsichtig formuliert – mehrheitlich nicht sehr hoch angesehen.
Der zweite Grund hängt mit dem ersten eng zusammen und lautet: Wenn Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten nicht viel halten, dann hat das Folgen – für deren eigene Leistung ebenso wie letztlich für die des Vorgesetzten.

Zwei Drittel der Arbeitnehmer in Deutschland halten ihre Chefs für inkompetent.

Glauben Sie, dass es hilfreich wäre, wenn Führungskräfte alle notwendigen Kompetenzen mitbrächten?
Glauben Sie, dass es hilfreich wäre, wenn Beschäftigte der Meinung wären, ihr Chef sei qualifiziert für seinen Job?

Schauen wir uns die Realität an und die Konsequenzen daraus.

Es ist ein ernüchternder Befund: Gemäß einer repräsentativen Studie der Personalberatungsfirma R-chus Mummert billigen zwei Drittel der Arbeitnehmer in Deutschland ihren Vorgesetzten keine ausreichende fachliche und charakterliche Eignung für ihren Job zu. Schlechte Führungskräfte kosten die Unternehmen in Deutschland Milliardenbeträge. Das Forschungs- und Beratungsunternehmen Gallup schätzt die Kosten auf weit über 100 Milliarden Euro/Jahr  . Das sind harte, durch Befragungen und Studien untermauerte Fakten. Und es sind Fakten, die den deutschen Führungskräften ein Armuts-zeugnis ausstellen.

Viel zu viele Arbeitnehmer in Deutschland stellen also ihren Chefs ein schlechtes Zeugnis aus. Rochus Mummert befragte im Rahmen ihrer Studie 1.000 Arbeitnehmer in Deutschland. Nur knapp jeder Dritte gab an, dass der eigene Vorgesetzte charakterlich ausreichend qualifiziert sei. Zudem äußerte nur ein Drittel der Befragten, dass der Vorgesetzte ihre Leistungen anerkenne und bei Problemen immer ansprechbar sei. Auch was die Förderung der Karriere angeht, herrscht weit verbreitete Unzufriedenheit: Vier von fünf Befragten fühlen sich durch ihren Chef nicht ausreichend gefördert. Das schlimme daran ist, dass sich diese Werte seit 15 Jahren so gut wie nicht verändern!

Auch der Engagement-Index von 2020 zeigt, wie wichtig gerade in Pandemiezeiten und der weitgehenden Beschäftigung im Homeoffice eine gute Führung ist.
Die Führungskraft ist in der Pandemie der entscheidende Hebel für´s Wohlbefinden der Beschäftigten.

Jeder dritte Beschäftigte sagt in dieser Studie, dass die Führungskraft nicht die individuellen Stärken und positiven Eigenschaften fördert. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass immerhin zwei Drittel mit ihrer Führungskraft, insbesondere in der Pandemiezeit, zufrieden sind. Darauf könnte man sich ausruhen, aber ich halte das für extrem gefährlich, weil dieses Drittel demotiviert ist und keinerlei emotionale Bindung zum Arbeitgeber hat.
Insbesondere in der Contactcenter- und Servicebranche mit hoher Fluktuation und hohem Krankenstand ist das eine alarmierende Erkenntnis.

Demotivierte Mitarbeiter sind Energiestaubsauger

Es wird ihnen wahrscheinlich auf einen Blick klar sein, dass demotivierte Mitarbeiter äußerst kontrapro-duktiv für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sind. Die Frage ist, woran das liegt, und was Sie als Führungskraft tun können und müssen, um diesen Abfluss an Energie zu vermeiden, und einer der drei effektivsten und beliebtesten Führungskräfte im Unternehmen zu sein.

Der bei den Arbeitnehmern beliebteste Vorgesetztentyp ist in deutschen Betrieben offenbar unterre-präsentiert: „Nicht einmal jeder vierte Beschäftigte arbeitet bei einem Unternehmen, in dem Coaching an erster Stelle steht.“   Dieser Befund spricht Bände, denn nur ein empathischer Manager kann seine MItarbeitenden positiv beeinflussen und so den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherstellen.

Indes hätten auch fortschrittliche Manager noch Nachholbedarf in Sachen empathische Führung, so Hans Schlipat, Managing Partner der Rochus-Mummert-Gruppe. Eine fatale Lage, wenn man bedenkt, dass unmotivierte oder gar demotivierte Mitarbeiter ungeheure Mengen an Energie binden – dass sie, salopp gesprochen, veritable Energiestaubsauger sind.

Was kann eine Führungskraft tun, um genau die Führungskraft zu sein, die von ihren Mitarbeitern in ihrer Rolle geschätzt und anerkannt wird? Nur Empathie allein reicht nicht aus. Dazu müssen sich noch die Themen Orientierung, Vertrauen und Verantwortung gesellen.

Es ist, wie so oft, die Qualität der scheinbar kleinen Dinge in der täglichen Arbeit, wie zum Beispiel Kommunikation, Verfügbarkeit und Verständnis. Gerade in der aktuellen Situation fatal, wenn Menschen auf einmal aus der Distanz geführt werden. Dass es daran oftmals mangelt, hat einen Grund: Ein coachender Führungsstil wird niemandem in die Wiege gelegt. Er muss vielmehr gelernt sein. Gleichwohl ist er in den wenigsten Fällen Bestandteil einer Ausbildung oder eines Studiums. Gerade jetzt kommt noch hinzu, dass vielen Führungskräften die Skills für das Führen aus der Distanz noch fehlen.

Wenn Sie einen Handwerker beauftragen, dann achten Sie darauf, dass er ausgebildet ist. Oder? Zu einer ungelernten Hilfskraft hätten Sie kein Vertrauen. Oder? Analog verhält es sich mit Führung. Sie muss gesehen werden wie das Ergebnis einer fundierten Ausbildung. Erst dann, wenn sie ihr Handwerk gelernt hat, ist eine Führungskraft tatsächlich eine Führungsfachkraft.

Leider müssen wir feststellen, dass das Erfordernis einer fundierten Ausbildung für sehr viele Berufe gilt, nicht jedoch für den Beruf der Führungskraft. Je höher die Ebene, die wir betrachten, in der Hierarchie einer Organisation angesiedelt ist, umso weniger Qualifizierung erleben die Führungskräfte.

In unseren Workshops und Coachings frage ich die Teilnehmer gerne nach ihrem Beruf. Nur die allerwenigsten Führungskräfte unter den Teilnehmern sagen, was Sache ist – nämlich dass sie Führungskraft sind. Stattdessen erzählen sie mehrheitlich, was sie ursprünglich gelernt haben. Angesichts dessen fragt man sich, wie groß eigentlich der Anteil an Führungsthemen in einer Bachelor- oder Masterausbildung, in einem Studium der Medizin oder der Geisteswissenschaften ist. Die Antwort: verschwindend gering und dazu noch hochtheoretisch. Schlimmer noch: Je höher Sie in der Hierarchie eines Unternehmens als Führungskraft stehen, desto eher erwartet man von Ihnen, dass Sie Führung beherrschen. Vielleicht haben Sie zumindest das Glück, dass Ihr Arbeitgeber Ihnen den Besuch eines Führungsseminars gewährt, bevor Sie ihre Stelle auf der nächsthöheren Führungsebene antreten. Doch ein einzelnes Seminar bedeutet oft nicht viel mehr als der sprichwörtliche Tropfen auf dem heißen Stein. Auch häufig in den Unternehmen angebotene Managementtrainings verfehlen ihren Sinn, wenn die Führungskräfte nach den Seminaren nicht dauerhaft begleitet werden, z.B. durch Mentoren oder Coaches.

Larry Page wurde einmal gefragt, warum er 70 bis 80 Prozent seiner Zeit mit Personalthemen verbringe. Seine Antwort war, dass das die Aufgabe sei, für die er bezahlt werde. Führungskräfte auf den mittleren Ebenen der Hierarchie werden sagen, dass das bei all den operativen und vor allem administrativen Aufgaben, die sie täglich zu erledigen haben, unmöglich ist. Solche auf der oberen Ebene werden sagen, dass sie sich in erster Linie um strategische Themen kümmern müssen.
Ich bitte Sie: Hören Sie nicht auf diese Argumente. Nehmen Sie sich stattdessen Zeit – vielleicht an einem regnerischen Wochenende – und überlegen Sie, wie Sie durch eine Neuordnung Ihrer Prioritäten mehr Zeit für Ihre Beschäftigten gewinnen können. Ich bin absolut sicher: Wenn Sie es ernsthaft wollen, dann finden Sie Möglichkeiten.

Hinterfragen Sie sich: Sind Sie bereit, Verantwortung abzugeben? Wie groß ist ihr Vertrauen in Ihre Mitarbeiter? Müssen Sie tatsächlich so Vieles selbst erledigen? Werfen Sie mal wieder einen Blick auf die Eisenhower-Matrix.
Sie sind Führungskraft, weil Sie Menschen führen und ihnen Orientierung geben. Sie sind nicht Führungskraft, um Reportings im Detail zu analysieren und jedes Meeting zu besuchen. Sie sind deshalb Führungskraft, weil Sie die Dinge im Überblick haben müssen. Also: Behalten Sie den Überblick!

Führungskräfte können keine Beschäftigten motivieren

Nun werden Sie sich fragen: „Was muss ich eigentlich tun, um meine Beschäftigten zu motivieren?“ Hier muss ich Sie enttäuschen. Sie können keine Beschäftigten motivieren!   
Außerdem müssen Sie unterscheiden zwischen Motivation und motivieren. Jemanden „motivieren“ ist immer fremdbestimmt und ist, wenn überhaupt, nur sehr kurzfristig wirksam. Versuchen Sie deshalb als Führungskraft ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass es motivierten Beschäftigten gestattet, ihre Kraft und Expertise gewinnbringend einzusetzen. Das geht am besten durch Zurückhaltung und durch Vertrauen.
Starten Sie einfach damit, Ihre Beschäftigten nicht zu demotivieren. Lob kann wahre Wunder vollbrin-gen. Halten Sie sich nicht an das schwäbische Sprichwort „Nichts gesagt ist genug gelobt“, sondern setzen Sie Lob wirksam ein. Unmittelbar und persönlich. Machen Sie es sofort, wenn es einen Grund gibt und nicht erst ein oder zwei Tage später. Aber übertreiben Sie es auch nicht. Ephraim Kishon wurde einmal gefragt „Wie ist es Dir gelungen, ihn fertig zu machen?“ und er antwortete: „Durch Lob!“

Vergessen Sie also nicht das Grundbedürfnis nach Zuwendung und Anerkennung.

Sie merken, ich kann noch sehr viel über dieses Thema schreiben. Leider ist der Platz begrenzt. Als ehemaliger Leistungssportler, Trainer und natürlich als Führungskraft kenne ich diese Mechanismen sehr genau. Es ist ein umfangreiches Terrain mit vielen Fettnäpfchen. Wenn Sie möchten, dann helfe ich Ihnen, diese gekonnt zu umgehen und zu der einen von drei Führungskräften zu werden, die von Ihren Beschäftigten geachtet und anerkannt wird. Ach ja, der Erfolg kommt dabei ganz von allein. Und freuen wir uns nicht alle über Anerkennung?

Kontaktieren Sie mich. Gerne können Sie einen Termin für ein kostenfreies Erstgespräch vereinbaren.

 

Autor: 

Gerd Conradt

Gerd Conradt - Coaching Kompetenz

Gerd Conradt, Jahrgang 1955. Coach, Trainer, Berater und Speaker. Geschäftsführer der Coachingkompetenz UG. Nach dem Studium der Verwaltungswirtschaft und der Leitung eines großen Ausbildungszentrums seit knapp 20 Jahren in der Branche in diversen leitenden Führungspositionen tätig. Seit 2013 selbstständig mit Gründung der Coachingkompetenz.