Prozessgeführte Telefonie als Vertriebs- und Effizienzfaktor im Inbound-Kundenservice der A/V/E GmbH

17. November 2015 - 17:12
Christian Fingerhut, bfkm

Autor:   Christian Fingerhut (bfkm fingerhut+seidel), Nadine Enders (A/V/E GmbH)

Ausgangssituation

Die A/V/E GmbH aus Halle (Saale) bündelt die Kundenserviceleistungen für eine Vielzahl von Energieversorgern unter einem Dach. Der Serviceprofi ist seit mehr als 20 Jahren Partner der Energiewirtschaft in Sachen Kundenbetreuung. Über 250 Mitarbeiter bearbeiten heute im Service-Center telefonische und schriftliche Kundenanliegen wie Interessentenanfragen, An-, Um- und Abmeldungen, Vertrags- und Rechnungsfragen, Beschwerden und Reklamationen.

In den vergangenen Jahren wurden Kundenserviceeinheiten in der Energiebranche rein service- und/oder kostenorientiert aufgebaut und gesteuert. Das richtige, schnelle und fallabschließende Bearbeiten von Prozessen zeichnete die besten unter ihnen aus. Mit dieser Ausrichtung wurden Mitarbeiter rekrutiert und ausgebildet, Kennzahlen sowie Service Level definiert und Prozesse gestaltet.

Mit dem zunehmenden Wettbewerb im deutschen Energiemarkt müssen viele Lieferanten heute über die herkömmlichen Vertriebswege hinaus alle vorhandenen Kontaktkanäle zum Kunden vertrieblich nutzen. Jede Kontaktaufnahme durch die Kunden bedeutet eine Chance zur Kundenbindung und bietet Gelegenheiten zum Up- und Cross-Selling. Der persönliche Kundenservice ist dabei der wichtigste Hebel mit der erfahrungsgemäß höchsten natürlichen (kundeninitiierten) Kontaktrate.

bfkm: Callcenter Agent

Daher entschied sich A/V/E gemeinsam mit ihrem größten Auftraggeber, den Fokus stärker auf Akquiseaktivitäten zu setzen und das klassische Serviceverständnis der Mitarbeiter um Vertriebsthemen zu ergänzen. Das beginnt beim Einholen von Opt-Ins (Einwilligungserklärung für die weitere Kontaktaufnahme) und bei sinnvollen Anpassungen der vertraglichen Kundenbindung und geht über das bedarfsgerechte Anbieten zusätzlicher Leistungen bis hin zum angemessenen Umgang mit Kunden beim Erkennen von Kündigungsgefahren.

Begründet in den hohen Anforderungen der A/V/E an sich selbst, ist bei der Umsetzung neuer Themen mit externer Unterstützung der Anspruch sehr hoch. Dem Motto „Profi trifft Profi“ treu wurde das Vorhaben in kompetente Hände gegeben - in die des etablierten Beratungs- und Trainingsunternehmens bfkm fingerhut+seidel.

Konzeptioneller Ansatz des bfkm

Aus jahrelanger Erfahrung wissen die Berater des bfkm, dass es in vielen serviceorientierten Projekten vergleichbare Herausforderungen gibt. Die Praxis aus Training und Beratung hat gelehrt, dass klassische Vertriebstrainings nur wenig nachhaltigen Erfolg zeigen. Immer wieder haben Analysen in den entsprechenden Projekten folgende Herausforderungen aufgezeigt:

  • Sind die Abläufe so gestrickt, dass jeder Mitarbeiter weiß, an welcher Stelle er dem Kunden ein passgenaues Angebot unterbreiten kann?
  • Stehen ihm genau in diesem Moment alle Informationen für eine Beratung des Interessenten zur Verfügung?
  • Lässt sich das Angebot mit überschaubarem Aufwand personalisieren?
  • Geht die Auftragserfassung schnell und simpel vonstatten - oder wird der Mitarbeiter mit einem bürokratischen Monster gequält und abgeschreckt?
  • Kennt der Mitarbeiter genau den Nutzen, den er dem Kunden durch seine Beratung und das Produkt bringt? Und kann er dies angemessen und authentisch formulieren?

Ein erfolgreiches und nachhaltiges Verankern vertrieblicher Aktivitäten im Kundenservice setzt voraus, dass diese Fragen zunächst einmal positiv beantwortet werden können. Dazu bedarf es einer konzeptionellen Arbeit von Führungskräften und Mitarbeitern und ggf. auch Auftraggebern, um Maßnahme-Schwerpunkte zu bearbeiten. Das klassische Vertriebstraining ist hier nicht das Mittel der Wahl. Vielmehr haben sich folgende Ansätze bewährt:

  • Gesprächsstrukturen, Standards und Formulierungshilfen als Grundlage von Schulungen. Servicemitarbeiter werden nicht zu Verkäufern „umprogrammiert“, sondern Angebote an Kunden als selbstverständlicher Bestandteil einer kundenorientierten, vollständigen Beratung etabliert.
  • Konsequente Komplexitätsreduktion. Vorstrukturierung von Produktgruppen und Gesprächs- bzw. Kundensituationen ermöglicht es, Kundenansprache zu standardisieren und zu automatisieren.
  • Prozessorientierte Trainings. Produktwissen, Kommunikationsverhalten und Systembeherrschung werden anhand von tatsächlich ablaufenden Gesprächsprozessen vermittelt.

Konkrete Aufgabenstellung und Vorgehen

Der Auftrag für das auf sechs bis acht Monate konzipierte Projekt lautete:

  • Positive Verankerung der Vertriebsthemen im Tagesgeschäft und signifikante Verbesserung der Ergebnisse im Bereich Einwilligungserklärung und Vertragsumstellung.
  • Optimierung der Beratungsqualität und Sensibilisierung für Kündigungsgefahren.

Die gemeinsame Arbeit startete mit einer detaillierten Analyse der Ist-Situation. Hierzu wurden teilstandardisierte Interviews mit Führungskräften, Multiplikatoren und Mitarbeitern geführt. Außerdem begleiteten die Berater des bfkm die Mitarbeiter im Alltag.

Interaktiver Workshop mit bfkm

Auf Grundlage dieser Ergebnisse wurde ein die folgenden Maßnahmen umfassender Aktionsplan erarbeitet:

  • Regelmäßiger Informationsfluss zwischen dem Projektteam, Betriebsrat und den Mitarbeitern bezüglich Hintergründen, Zielen und Verlauf der geplanten Aktivitäten
  • Einsetzen einer Arbeitsgruppe „Prozesse und Gesprächsqualität“ bestehend aus Mitarbeitern der Bereiche Marketing, Service-Center-Steuerung, Prozessmanagement und Training von Service-Center-Mitarbeitern, Trainern und Coaches. Koordiniert und moderiert wurde das Team durch die bfkm-Projektleitung. Diese Arbeitsgruppe entwickelte Prozessbeschreibungen und Arbeitshilfen, die den Mitarbeitern (zunächst in Papierform und später elektronisch) in Form von modularen Gesprächsleitfäden zur Verfügung gestellt wurden. Eine Reduktion der Komplexität gelang, indem sich auf Dialogverlauf und Bearbeitungsworkflows aus Mitarbeitersicht konzentriert wurde.
  • Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern zur Arbeit mit den modularen Gesprächsleitfäden
  • Überarbeitung des internen Coachingsystems (Bögen, Organisation, Aufgabenverteilung)
  • Fortlaufendes Coaching der Mitarbeiter zur Arbeit mit den modularen Gesprächsleitfäden

Alle Maßnahmen, Ergebnisse und Herausforderungen wurden in regelmäßigen Projektmeetings besprochen. Bei Bedarf konnte so kurzfristig auf aktuelle Entwicklungen reagiert werden. Zudem wurde das Gesamtprojekt durch einen Lenkungsausschuss begleitet.

Praxiserfahrungen

Alle Mitarbeiter und Führungskräfte wurden vor dem Startschuss gut informiert. Das Projekt-Team aus internen Multiplikatoren und externen Trainern und Beratern wusste aber auch, möglichen Bedenken zu begegnen,

  • indem vertriebliche Themen in die Lösung des Kundenanliegens organisch eingebettet wurden. Den Mitarbeitern fiel die Kommunikation mit dem Kunden leichter (Was kann ein Kunde von einer wirklich umfassenden Beratung erwarten?).
  • indem alle Mitarbeiter frühzeitig auch selbst und aktiv in das Projekt eingebunden wurden. Alle geplanten Aktivitäten waren transparent. Wertschätzende Coachings in angstfreier, motivierender Atmosphäre unterstützten individuell bei der Umsetzung.

Heute, nach Abschluss des Projekts, berichten Führungskräfte und Multiplikatoren über Ihre Erfahrungen:

Tom Lux, Abteilungsleiter Operativer Service:

„Begeistert hat mich besonders, dass die gesteckten Ziele und auch meine Erwartungen übererfüllt wurden. Der flächendeckende Einsatz hat bewirkt, dass die vertriebliche Orientierung im Dialog mit dem Kunden mittlerweile integraler Bestandteil eines jeden Gespräches ist.“

Kerstin Koge, Leiterin Kundenkompetenzcenter:

„Wir wenden heute eine neue Methode an, die es uns ermöglicht, die Kommunikation für die Mitarbeiter im Front-Office einheitlich zu gestalten. Im Rahmen einer größeren Aktion (Preisanpassung) konnten wir dies das erste Mal live unter Beweis stellen. Besonders beeindruckt hat mich, dass wir mit dieser Methodik die neuen Mitarbeiter sehr schnell in die telefonische Kundenbetreuung und damit in die vertriebsorientierte Kommunikation einbinden konnten. Die anfängliche Theorie ist heute erfolgreiche Praxis.“

Stefanie Benne, Teamleiterin Planung und Steuerung:

„Ich bin überrascht, welche Flexibilität wir mit den modularen Kommunikationskonzepten erreicht haben. Wir sind dadurch in der Lage, auf geänderte Anforderungen wie z.B. Kampagnen, Prozessvorgaben zügig zu reagieren und diese auch allen Mitarbeitern zum gleichen Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Nicht zuletzt haben wir auch ein optimales Instrument für eine schnelle und unkomplizierte Abstimmung zwischen unseren Kunden und der Kundenservicesteuerung geschaffen und im Bereich Coaching/Training einen echten Mehrwehrt durch klar formulierte Erwartungen und Vorgaben an den Mitarbeiter.“

Ergebnisse

Die gemeinsame Arbeit aller Protagonisten konnte nur zu einem Ergebnis führen - die Vertriebsthemen im Kundenservice positiv zu verankern und optimal zu integrieren.

Der Abschlussbericht des Lenkungsausschusses hält darüber hinaus noch weitere Ergebnisse der Zusammenarbeit fest:

  • Implementierung der prozessbasierten/geführten Telefonie (Gesprächsleitfaden):
    • Einheitliche Abläufe und Verfahrensweisen
    • Prozessklärung: Auftraggeber und Dienstleister sprechen eine Sprache
    • Basis für schnelle Umsetzung aktueller und zukünftiger Aktivitäten zur Vertriebsunterstützung
    • Schnelle Integration neuer Mitarbeiter (Preisanpassung 2014, Umsetzung eines Outbound-Projekts)
  • Dauerhafte Steigerung wichtiger KPIs:
    • Opt-In-Ergebnisse[1] (Ansprache + 265%, Abschlüsse + 166%)
    • Verkaufsabschlüsse Laufzeitverträge (Ansprache + 43%, Abschlüsse + 59%)
  • Optimierung der operativen Steuerungsmechanismen
    • Erarbeiten neuer Coaching-Bögen, die sich schnell in der Praxis bewährten
    • Einführung eines neuen Reportings für die Vertriebsunterstützung auch auf Mitarbeiter-Basis, so dass Mitarbeiterleistungen individuell und differenziert ausgewertet werden können[2]

In wieweit hat das gemeinsame Projekt mit bfkm fingerhut+seidel die Qualität im telefonischen Kundenservice beeinflusst?

„Die Qualität konnten wir definitiv steigern. Was nicht zuletzt auch daran lag, dass wir dieses Vorhaben von Anfang an sehr ernst genommen und auch darauf Wert gelegt haben, immer alle Steuerungsteams mit einzubeziehen. Das Resultat spricht für sich. Im Ergebnis haben wir ein Instrument integriert, das es uns ermöglicht, die Kommunikationsprozesse kurzfristig, flexibler und strukturierter zu gestalten. Den Mitarbeitern können wir nun ein Hilfsmittel an die Hand geben, das ihnen im Kundenkontakt Sicherheit gibt, die prozessualen Inhalte richtig zu lösen und dabei die vertriebsnahen Themen optimal zu platzieren. Damit sind wir in der Lage, die steigenden Erwartungen der Vertriebe der Energieversorger zu erfüllen.

Mehrere Befragungen haben gezeigt, dass diese professionelle Art der Kommunikation auch beim Kunden gut ankommt. Die Zufriedenheit in der telefonischen Kundenbetreuung ist auf einem sehr hohen Niveau und konnte zudem im Vergleich zum Vorjahr signifikant gesteigert werden. Das zeigt, dass wir die zwei wesentlichen Dinge, die einem Kunden wichtig sind, zur vollsten Zufriedenheit erfüllt haben - sein Anliegen schnell klären und ihn kompetent beraten. Beides ist im Dialog mit A/V/E sicher.“ Tom Lux

Aktuell wird das Konzept auf weitere Bereiche des Unternehmens übertragen.

[1] Einwilligungserklärung (EWE)

[2] Dies war im vorliegenden Falle ein ausdrücklicher Wunsch der Mitarbeiter und der Personalvertretung.

 

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