So kommen in der Personal Einsatzplanung Wunsch und Wirklichkeit zusammen

30. Dezember 2019 - 11:04
Prof. Dr. Florian Schümann, intercept Solutions

Autor:   Prof. Dr. Florian Schümann

Dass Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit korrelieren, ist hinreichend belegt (Emotional-Contagion-Theorie). Ein wichtiger Motivationsfaktor ist die Selbstbestimmung der Arbeitszeit. Der Artikel beschreibt, wie Bedarfsdeckung und Arbeitszeitsouveränität bestmöglich auf hohem Niveau in Einklang gebracht werden können.

Smart-Worker

Moderne Arbeitnehmer sind zunehmend emanzipierte, selbstbestimmte, vernetzte Menschen, die nach Individualisierung streben und Teil einer Do-It-Yourself-Ökonomie sind. Sie sind orts- und zeitungebunden, everyline (immer und überall online) und schätzen deshalb flexible Arbeitsstrukturen, die sich zudem an familiäre und soziale Verpflichtungen anpassen lassen.

Die spannende Frage ist, wie man diesem Typus im Einklang mit den Unternehmenszielen den nötigen Freiraum bei der Gestaltung seiner Arbeitszeiten schafft und wie dies insbesondere in fremdbestimmten Arbeitsstrukturen wie Contact Centern möglich ist?

Selbstorganisation

Antworten liefert die Organisationstheorie, die das Paradigma der Selbstorganisation kennt, welche Ordnung als Resultat der Eigendynamik komplexer dynamischer Systeme von selbst entstehen lässt. Dabei geht es nicht um eine vom Management geplante Ordnung, sondern solche, die sich in Abhängigkeit vom Verhalten vieler Mitarbeiter permanent bildet und auch verändert.

Die der Selbstorganisation eigene Dynamik kann auch zur Lösung von Aufgabenstellungen im Bereich der Personaleinsatzplanung in Contact Centern genutzt werden. So bilden sich aufgrund der vielfältigen, individuellen Arbeitszeitpräferenzen bzgl. der Lage von Einsatzzeiten Muster heraus, die oft eine große Ähnlichkeit zu den Nachfragepräferenzen der Nutzer (Kunden) von Serviceeinrichtungen wie Contact Centern aufweisen. 

Wunschdeckung

Unter der Annahme einer hohen Übereinstimmung der originären Arbeitszeitpräferenzen (hier:
A-Wünsche genannt) mit den Nachfragepräferenzen der Kunden, ergibt sich oft eine weitgehende „Initial-Wunschdeckung“, was bedeutet, dass bereits ohne weitere planerische Eingriffe eine zufriedenstellende Erreichbarkeit gesichert wäre. Verbleibende, nicht bedarfsdeckende Muster oder Strukturen bilden sich in weniger beliebten Arbeitszeiten wie z.B. an Wochenenden oder in Randzeiten heraus. Ein prominentes Beispiel hierfür ist aufgrund seiner Brückenfunktion zum Wochenende auch der Freitag-Nachmittag (vgl. A-Wunschdeckung in Abbildung 1).

Personal Einsatzplanung: Abdeckung A-Wünsche
Abbildung 1      A-Wunschdeckung unter Berücksichtigung nur der A-Wünsche

Im Sinne der Zielsetzung einer bestmöglichen Bedarfsdeckung können diese nicht bedarfsdeckenden Bereiche auf Basis der Kooperationsfähigkeit und –Bereitschaft der Beschäftigten reduziert werden. Dazu wird einerseits die Erkenntnis zum Anpassungsbedarf gefördert, indem allen Beteiligten die Planungssituation transparent gemacht wird. Überdies kann die ausgeprägte Fähigkeit von Menschen zur Vermeidung Sozialer Dilemmata genutzt werden, indem deutlich gemacht wird, dass in vielen Szenarien sozialer Interaktion alle Beteiligten insgesamt durch Kooperation besser gestellt werden, als wenn jeder eine egoistische Wahl trifft, wie sie durch reine A-Wünsche repräsentiert wird.

Benötigt wird also eine Form von Synergetik, bei der durch das Zusammenwirken von Individuen ein Gesamtnutzen entsteht, der größer als die Summe der Einzelnutzen ist.

Moderierende Variablen

Um das erwünschte Kooperationsverhalten zu fördern, werden zur Vermeidung der nicht-intendierten Effekte (also unzureichende Wunschdeckung) in selbstorganisatorischen Systemen Regeln benötigt. Bei Optimierungsfragen rund um die Personalplanung bietet sich z.B. die Arbeit mit moderierenden Variablen an, die sich motivierend auf ein Verhalten auswirken, das sich im Einklang mit dem Hauptziel einer hohen Planungsgüte befindet.

Die Analyse einer Vielzahl von Planungsszenarien in unterschiedlichsten Branchen bestätigt, dass die reinen Wunsch-Arbeitszeiten bereits zu der oben beschriebenen, weitgehenden Bedarfsdeckung mit Deckungsgraden von 85% und mehr führen. Um eine Steigerung auf 90 oder 95% zu erreichen, bedarf es meist nicht mehr, als auf die Fähigkeit der Mitarbeiter zu selbstlosem Verhalten zu setzen. Punktuell und situativ bedingt zeigt sich eine so große Bereitschaft zur Übernahme unbeliebter Arbeitszeiten, dass die Wunschdeckung allein hierdurch – auf Freiwilligkeit basierende - auf einen höheren Level gehoben werden kann (vgl. B-Wünsche in Abbildung 2). Dies gilt insbesondere dann, wenn B-Wünsche durch Anreize dahingehend getriggert werden, dass eine gewisse Opferbereitschaft bezogen auf unbeliebte Arbeitszeiten sich auf die individuelle Wunscherfüllungsquote der anschließenden Planungszyklen positiv auswirkt.

Personal Einsatzplanung: Abdeckung A-/ B-Wünsche
Abbildung 2      A- und B-Wunschdeckung unter Berücksichtigung auch der B-Wünsche

Maximale Bedarfsdeckung bei hoher Wunscherfüllung

Schließlich verbleibende Deckungslücken können abschließend durch herkömmliche Schichtver-schiebungen geschlossen werden, wobei die Größenordnungen hierfür in der Regel unterhalb der 5-10%-Marke anzusiedeln sind. Im Klartext bedeutet dies, dass mittels einer Schichtplanung mit einem hohen Grad an Selbstorganisation unter Berücksichtigung einiger Regeln sowohl eine optimale Bedarfsdeckung als auch eine hohe Arbeitszeitwunscherfüllung erreicht werden können.  

Praktische Umsetzung

Das freie Spiel selbstorganisationaler Kräfte entfaltet eine Dynamik, die, geringfügig moderiert, in mehreren Iterationen zu einer optimalen Bedarfsdeckung bei maximaler Erfüllung der Wunscharbeitszeiten führt. 

Die freiwillige Bereitschaft zur Übernahme unbeliebter Arbeitszeiten beeinflussen sowie das Maß nicht erfüllter Arbeitszeitwünsche haben Einfluss auf das Ranking, nach dem sich die Erfüllung individueller Arbeitszeitwünsche bei künftigen Planungen ausrichtet.

In der ersten Iteration wird anhand der Arbeitszeitwünsche eine „A-Wunschdeckung“ ermittelt, die den Bedarf oft weitgehend deckt.

In der zweiten Iteration folgt eine Optimierung der Besetzung im Rahmen der freiwillig angegebenen Toleranzen der Mitarbeiter (B-Wünsche). Dabei wird sozial verträgliches Verhalten mit einer künftig höheren Wunscherfüllungswahrscheinlichkeit honoriert.

Die verbleibende Deckungslücke wird in der dritten Iteration durch weitere Schichtverschiebungen geschlossen. Resultierende Abweichungen von Arbeitszeitwünschen werden hier mit einer künftig höheren Wunscherfüllungswahrscheinlichkeit entschädigt.

Das Zusammenspiel aus Wunscherfüllungsquoten und –Wahrscheinlichkeiten führt bei hoher Planungsgüte zu einer fairen Verteilung der unbeliebten Arbeitszeiten auf alle Beteiligten.

 

Glossar:

Wunschdeckung

Differenz zwischen Bedarf und theoretisch möglicher Besetzung auf Basis der Wunscharbeitszeiten.

Deckung

Differenz zwischen Bedarf und Besetzung.

Besetzung

Eingeplante bzw. eingesetzte Mitarbeiter.

A-Wunsch

Lieblingsarbeitszeit, welche in Höhe der vertraglich geregelten Soll-Vorgaben anzugeben ist. Egoistisches Momentum des Konzeptes.

B-Wunsch

Könnte-Arbeitszeit, die freiwillig zusätzlich zur Lieblingsarbeitszeit angeboten werden kann. Soziales bzw. altruistisches Momentum des Konzeptes.

A-Wunschdeckung

Differenz zwischen Bedarf und theoretisch möglicher Besetzung auf Basis der A-Wünsche.

B-Wunschdeckung

Differenz zwischen Bedarf und theoretisch möglicher Besetzung auf Basis der B-Wünsche.

Emotional-Contagion-Theorie

Theorie der Gefühlsansteckung.

Synergetik

Zusammenwirken von Elementen eines komplexen Systems. Die damit verbundene Herausbildung von Strukturen wird als Selbstorganisation bezeichnet.

Selbstorganisation

Siehe Synergetik.

 

Über den Autor Prof. Dr. Floran Schümann

Dr. Florian Schümann ist Geschäftsführer der 2006 von ihm mitgegründeten INTERcept Solutions GmbH, dem Anbieter des preisgekrönten Workforce-Management-Tools „PLANsation“. Seit 2008 ist Schümann zudem Professor für Dienstleistungsmanagement an der Hochschule für Oekonomie und Management. Als Autor hat er diverse Bücher und Fachpublikationen in den Bereichen Customer-Contact- und Kundenbeziehungsmanagement verfasst.

Kontakt:

Tel.      +49 40 - 4294 8668-0
E-Mail:  florian.schuemann@intercept.de 
Web:     www.intercept.de

 

Dieser Beitrag ist im eBook "Erfolgreiches Contactcenter 2019" erschienen.

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