Was Unternehmen von Start-ups lernen können

8. Dezember 2015 - 9:14

Autor: Kai Nörtemann

Die Callcenterbranche brütet. Nachdem die große Welle des Social-Media-Hypes ausgeblieben ist, stellt sich Entscheidern mehr denn je die Frage nach dem nächsten Schritt.

  • Warum? Für mehr Qualität oder doch verbesserte Effizienz?
  • Für wen? Was macht oder will eigentlich mein Kunde, wer ist mein Kunde überhaupt?
  • Wie? Sollte ich Snapchat für meine jüngsten Kunden einführen, oder doch lieber die bestehenden Kommunikationskanäle optimieren?

Es wird mit tränenden Augen ins Portemonnaie aus Zwiebel-Leder geschaut und verzweifelt nach einem Businesscase gesucht. Dabei gibt es eine Entscheidungslogik, die erfolgreiche Entrepreneure bereits einsetzen: Effectuation.

Anstatt von Zielen gehen Start-Ups von den verfügbaren Mitteln aus. Der leistbare Verlust bestimmt ihre Entscheidungen und nicht der vermutete Ertrag in Form eines Businessplans. Umstände und Zufälle sehen sie als Chancen, z. B. um neue Partnerschaften einzugehen, mit Partnern, die wirklich kooperieren wollen.

Erfolgreiche Start-ups gehen anders mit Ungewissheit um als viele etablierte Unternehmen. Und das müssen sie auch.

 

75 Prozent der Startups scheitern

Gemäß einer Studie von Shikhar[1] Ghosh von der Harvard Business School gelingt es 75 Prozent der Venture-Capital-finanzierten Start-ups nicht, das investierte Kapital zurückzuzahlen, 95 Prozent erzielen nicht den prognostizierten Return-on-Investment. Rund 42 Prozent dieser Start-ups scheitern aufgrund fehlender Nachfrage - sie haben am Markt vorbei entwickelt und nicht schnell genug auf Signale reagieren können[2].

Das kann Unternehmen, die in eine verbesserte Customer-Experience investieren wollen, genauso passieren. Und es passiert, nur gibt es dazu keine Zahlen.

Wie tun es erfolgreiche Start-ups?

Im von vielen Unternehmensgründungen verwendeten Lean-Start-up-Modell von Eric Ries[3] geht es im Wesentlichen um sog. Minimal-viable-Products, um Iteration und Lernen, das hat viel mit Scrum und ähnlichen iterativen Entwicklungsmethoden zu tun.

Effectuation[4] hingegen ist bereits 2001, d. h. sieben Jahre vor dieser Methode, von Saras Sarasvathy dargestellt worden und legt den Fokus auf die Entscheidungsprozesse. Sie hat das Verhalten erfolgreicher Entrepreneure untersucht und festgestellt, dass 89 Prozent nicht nach dem Kausalprinzip vorgegangen sind. Gerade der übliche Businessplan bedingt aber, den zukünftigen Erfolg vorhersagen zu können, oftmals viele Jahre voraus, und ist deswegen im Kern kausal.

Effectuation ist hilfreich bei Geschäftsentscheidungen unter unsicheren Bedingungen und passt somit perfekt zu der sich schnell ändernden Welt der Digitalen Transformation, auch derjenigen der Customer-Experience.

Was machen Effectuators anders?

Effectuation nutzt folgende Prinzipien:

  1. Mittelorientierung: bei den vorhandenen Mitteln beginnen – wer sind Sie, was wissen Sie und wen kennen Sie – und nicht bei „mythischen“ Zielen.
  2. Leistbarer Verlust: den Einsatz daran orientieren, was man bereit ist zu verlieren – und nicht am erwarteten Gewinn.
  3. Umstände und Zufälle: Umstände, Zufälle und Unvorhergesehenes als Gelegenheit nutzen, anstatt sich davor schützen zu wollen.
  4. Vereinbarungen und Partnerschaften: Vereinbarungen treffen und Partnerschaften mit Kooperationswilligen eingehen, anstatt sich abzugrenzen oder weiter nach dem noch passenderen Partner zu suchen.

Es wird nur denjenigen Unternehmen gelingen, Umstände und Zufälle produktiv zu nutzen, die das Umfeld kontinuierlich erproben, aus dem Feedback lernen und daraufhin nachsteuern - bevorzugt mit mehreren, parallelen Experimenten[5].

Das interne Start-up

Kleine bis mittelgroße Initiativen in Unternehmen, die etwas verändern sollen, können oder sollten sogar mit Start-up-Mentalität angegangen werden. Größere Initiativen, die z. B. ein neues Geschäftsfeld eröffnen wollen und sich mehr am Status quo des Unternehmens reiben, sind allerdings besser in einer eigenen Einheit wie zum Beispiel einem Innovation-Center[6] aufgehoben. Das Innovators-Dilemma droht[7].

Welche Mittel stehen Ihnen jetzt zur Verfügung, zu denen auch externe Partner oder Dienstleister gehören können? Gibt es jemandem in Ihrem Netzwerk, der auf Ihre Idee anspringt, ohne Wenn und Aber, mit dem Sie eine Vereinbarung treffen können? Den sollten Sie sich warmhalten und schauen, ob sich Ihnen mit dessen hinzukommenden Mitteln neue Möglichkeiten auftun.

Was allerdings den üblichen Businessplan auf den Kopf stellt, ist das Prinzip des leistbaren Verlustes. Wie viel darf es sie "kosten", ohne dass es Ihnen zu sehr wehtut? Kosten sind nicht nur direkt monetär zu verstehen. Oftmals erzeugt ein Projekt durch geblockte Mitarbeiter sog. Opportunitätskosten. Wenn externe Mittel, z. B. Dienstleister oder Software, genutzt werden sollen, entstehen hingegen klar bezifferbare Kosten. Dann braucht es ein Innovations-Budget. Parallele Experimente oder Initiativen können darum konkurrieren, sollten es vielleicht sogar. Sie bewerben sich gewissermaßen um die Gunst des Erfolges.

Dieses Budget ist die Investition in die Zukunft. Play-Time! Sie leisten es sich zu lernen.

Der Entscheidungsprozess selber funktioniert  interaktiv: Jeder hinzukommende Partner bringt neue Mittel ein, schafft neue Möglichkeiten zu Handeln und beeinflusst die Zielrichtung, z.B. kommt ein Data-Scientist in das Team Ihres Kollegen und will seine Erfahrung und seine Ideen einbringen. Oder sie lernen eine neue Software oder einen neuen Berater kennen. So formt sich nach und nach, über mehrere Interaktionen, eine neue Richtung. Etwas Neues entsteht und zeigt sehr schnell, ob es erfolgreich genug ist.

Was Sie bereits jetzt tun können

Sie haben eine Idee, vielleicht sogar eine verrückte Idee? Reden Sie darüber, suchen Sie sich Verbündete inner- und außerhalb Ihres Unternehmens, die willens sind mit Ihnen eine Vereinbarung einzugehen und Ihnen neue Ressourcen zur Verfügung stellen. Probieren Sie die Idee so schnell wie möglich aus. Handeln Sie anstatt grüblerisch in die Kristallkugel zu schauen. Was ist der für Sie leistbare Verlust?

Die brightONE ist offen für neue Kooperationen. Die Zusammenarbeit mit Start-ups hat unsere Sicht verändert. Wer ist bereit was einzubringen? Was kann Neues aus dieser Kooperation entstehen und wie können wir möglichst schnell herausfinden, ob es vom Markt angenommen wird?

Herzlich willkommen in der produktiven Ungewissheit

[1] “The Venture Capital Secret: 3 Out of 4 Start-Ups fail”, The Wall Street Journal (2012), http://www.wsj.com/articles/SB10000872396390443720204578004980476429190, aufgerufen am 7.10.2015

[2] „Warum Startups scheitern: Das sind die 20 häufigsten Gründe“, T3N (2014), http://t3n.de/news/startups-scheitern-20-569194/, aufgerufen am 7.10.2015

[5] “Strategien für eine komplexe Welt: Cynefin (Teil 1), brightONE Blog (2014), http://blog.brightone.de/cx/2014/06/strategie_komplex_cynefin_teil-1/, aufgerufen am 7.10.2014

[6] „The Innovation Game: Why and How Businesses are Investing in Innovation”, Capgemini Consulting / Altimeter (2015), https://www.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/innovation_center_v14.pdf, aufgerufen am 7.10.2015

[7] Mehr dazu unter anderem in meinem Blogartikel „Digitale Transformation: Wer hat Angst vorm schwarzen Schwan der Customer-Experience?“, brightONE (2015), http://blog.brightone.de/cx/2015/06/digitale-transformation-schwarzer-schwan-der-customer-experience/

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Autor: 

Kai Nörtemann

Kai Nörtemann ist Seniorberater im Portfolio Management & Sales Support bei der brightONE Consulting GmbH. Im Customer-Experience-Management begeistert er sich für die Möglichkeiten und Grenzen digitaler Transformation, die Integration neuer Kommunikationskanäle in die Kundenkommunikation, zeitgemäßes Wissensmanagement und Cognitive Computing.

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